KBV-Großperspektive 2020: Deutlich mehr Patienten mit weniger Haus- und Fachärzten versorgen

15 % Hochfrequenz-Kontakte in Anspruch nehmende Patienten können durch entlastende Dauerbetreuungsassistentinnen dem Arzt eine 50 %-ige Zeitersparnis pro Quartal für die Integration von Praxen, die aufgegeben werden sollen, gestatten. 150 von 1.000 Patienten mit 3 bis 20 Kontakten pro Quartal verursachen die Hälfte der Gesamtkontakte und beanspruchen somit die Hälfte der ärztlichen Arbeitszeit.

Inzwischen ist die statistische Wahrheit über die katastrophale Nachwuchs-Situation auch in den Köpfen der Vorstände von Kassenärztlichen Vereinigungen und Kassenärztlicher Bundesvereinigung angekommen.

Frau Feldmann als Hausarzt-KBV-Vorstand räumt ein, dass nur noch 949 Nachwuchsärzte pro Jahr im Rahmen der Ausbildung zum Facharzt für Allgemeinmedizin zur Verfügung stehen. Der Bedarf liegt aber bei 2.400 Hausärzten, während es bundesweit weitere 3.000 nicht besetzte Hausarztstellen gibt.

 

Von den 949 Hausärzten werden sich 150 nicht für eine Tätigkeit als Arzt entscheiden, sondern wechseln zu Krankenkassen, Ministerien etc..

Damit verbleiben 800 Hausärzte = 25 % des Bedarfes für die anstehenden Nachfolgestrukturen im Hausarztsektor bis 2020.

Es fehlen exakt 1.600 Hausärzte in der klassischen Nachbesetzung. Unterteilt man die verbleibenden 800 Hausärzte in berufstätige Frauen und Männer, so sind 60 % Frauen mit einem Durchschnittsalter von 41 Jahren bei Absolvierung der Facharztprüfung. Sie haben Kinder und sind mit einem 45-jährigen berufstätigen Mann aus urbanem Umfeld verheiratet. Die restlichen 320 Nachwuchshausärzte sind Männer, die mit einer berufstätigen Akademikerin in städtischem Umfeld wohnen. Kassenärztliche Vereinigungen steuern hausärztliche Restbestände in fachärztlich überversorgte urbane Bereiche

Die Kassenärztlichen Vereinigungen machen darüber hinaus noch den Fehler, weitere Hausarztsitze - um des rein statistischen Demografie-Faktors Willen - für städtische Bereiche auszuschreiben, die nach einer neuen Demografie-Formel hausärztlich unterbesetzt sind. Dabei ist dort die Grundversorgung schon von Fachärzten in scharfem Konkurrenzverhältnis mit kleineren und mittleren Praxen übernommen worden. Damit "verbrauchen" die Kassenärztlichen Vereinigungen die Nachwuchsärzte, indem sie ihnen die Möglichkeit bieten, sich noch in Städten niederzulassen. Sozial schwache Bereiche und der ländliche Raum sind von jeglicher Nachfolgeplanung für die nächsten zehn Jahre ausgeschlossen.

Zukunftsmodell: Hausärzte über 55 Jahre im ländlichen Bereich helfen sich selber durch Neustrukturierung - Kommunal unterstützt werden Krankenhäuser als Neuorganisationspartner der Grundversorgung

Die Versorgungsstruktur der Haus- und Fachärzte der Grundversorgung liegt zukünftig in delegativen Mehrbehandlerpraxen. Sie bedienen sich entlastender Versorgungsassistentinnen, die als Dauerbetreuer insbesondere die 15 % an Hochfrequenz-Kontakt-Patienten übernehmen, die außer den normalen zwei bis drei Arztkontakten pro Quartal zehn bis zwanzig weitere Test-, Kontroll- und psychosoziale Aktivierungskontakte pro Quartal benötigen.

Bei 1.000 Scheinen hat ein Arzt 50 Kontakte pro Tag. Eine kleine Gruppe von 15 %, die aber gegebenenfalls bei einer entlastenden, höchstpersönlichen Dauerbetreuerin angesiedelt werden könnte, kostet ihn - im tradierten System - die Hälfte der Arbeitszeit. Treten diese höchstpersönlichen Dauerbetreuerinnen in die Betreuung dieser kleinen Gruppe ein, ist hierin die Lösung für das Zukunftsmodell enthalten.

In einem Stufenprozess hören 50 % der Hausärzte auf. Die verbleibenden Hausärzte können sich in einem Stufenmodell auf eine Zeitentlastung von 50 % mit Hilfe der Versorgungsassistentinnen vorbereiten, um die frei werdenden Patienten aufzufangen. Im ländlichen Raum wird jede verbleibende Zulassung mit ca. 200 neuen Patienten alle zwei Jahre belastet. Dies bedeutet, pro Jahr hat man rund 100 Patienten neu zu organisieren. Nutzt man innerhalb von drei Jahren dieses Konzept der entlastenden Versorgungsassistentin, schafft man sich einen 50 %-igen zeitlichen Freiraum, den man in einem Stufenprozess mit den neu zuströmenden Kassen- und Privatpatienten füllen kann. Somit liegt die Zukunft des ländlichen Raums in der Organisation von Entlastungsfunktionen kombiniert mit dem Aufbau von Mehrbehandlerpraxen unter Stufenintegration von langfristig mit diesen kooperierenden und sich integrierenden Einzelpraxen. Somit ist eine physische Nachfolge nicht notwendig. Deshalb heben die Kassenärztlichen Vereinigungen auch die Mengenbegrenzungen auf.

Startmodell: 2 % der Patienten in Häuslichkeit und Heimen gemeinsam mit Versorgungsassistentin betreuen - Bis zu 13 Arbeitstage im Wert von EUR 13.000,00 pro Quartal sparen

Ein wesentlicher Aufwand liegt bei 2 % der Patienten, die in der Häuslichkeit oder in Heimen zu versorgen sind. Diese Patienten mit multimorbiden Verstrickungen in den Bereichen Schlaganfall, Palliativversorgung etc. haben eine hohe Betreuungskontaktfrequenz. Deren Betreuung ist im Wesentlichen durch Altenpfleger oder durch die VERsorgungsAssistentin in der Hausarztpraxis (VERAH®) leistbar. Bei diesen Kontakten kommen neben der Grundzeit von zehn Minuten in der Regel noch die An- und Abfahrtszeiten hinzu. Dies bedeutet, dass ein einzelner Arzt, der diese Betreuungsfunktion noch selber wahrnehmen will, extrem viel Zeit verbraucht für eine oft delegierbare Tätigkeit im Rahmen von Kontrollvorgängen oder unterstützender Hilfe im Sinne von Empathie/Zuwendung/psycho-sozialer Aktivierung. Diese Tätigkeiten können von professionellen Krankenschwestern, Pflegekräften und Versorgungsassistentinnen ohne jede Einschränkung wahrgenommen werden - es entspricht nur nicht dem tradierten Versorgungsideal.

Hausbesuche: Medizinisch/ethisch unverzichtbar - betriebswirtschaftlich oft defizitär!

Wenn der Arzt diese Funktion jedoch alleine erbringt und nicht an andere delegiert, bedeutet dies einen Aufwand zwischen 5 und 13 Arbeitstagen pro Quartal. Jeder kassenärztliche Arbeitstag hat einen Umsatzwert von EUR 1.000,00 bei zehn Stunden Unternehmertätigkeit. Basis: 240 Arbeitstage und EUR 240.000,00 Jahresumsatz. Der Aufwand der o.g. 5 bis 13 Arbeitstage beläuft sich somit auf einen betriebswirtschaftlichen Wert von EUR 5.000,00 bis EUR 13.000,00 pro Quartal. Da jeder Kontakt über den zweiten Kontakt hinaus faktisch nicht bezahlt wird, entsteht alleine im Bereich der 2 %-igen Haus- und Heimbesuche ein Gewinnverlust von EUR 20.000,00 bis EUR 30.000,00 aufs Jahr gerechnet. Würde diese freie Zeit für die Integration und Betreuung neuer Patienten von verwaisenden Praxen genutzt, entstände durch die Dauerbetreuung immer derselben Person mit höherer Intensität ein Mehrwert für den Patienten wie aber auch für den Arzt.

Ab 55 Jahren - Planungs-Zukunftshorizont von 10/15/20 Jahren

Diese Veränderungsrolle, die drei bis fünf Jahre andauert, kann auch innerhalb der Berufsphase mit über 55 Jahren noch organisatorisch und kollegial im ländlichen Bereich angegangen werden. Werden Patienten gemeinsam im Rahmen einer überörtlichen Praxisgemeinschaft von solchen Versorgungsassistentinnen besucht, entsteht auch für ältere Ärzte mit nachlassenden Kräften ein Gewinn an Lebensqualität. Werden diese Versorgungsassistentinnen von Mehrbehandlerpraxen gestellt, die sich bereit erklären, langfristig gesehen auch die Kooperationspraxis des Abgebers zu übernehmen, entstehen dort keine direkten Kosten für die Neugewinnung von Personal und Schulung - zumindest nicht unmittelbar beim Inhaber. Da die Kassenärztlichen Vereinigungen bundesweit zum Ziel haben, die Mengenbegrenzung/RLV-Strukturen aufzuheben bzw. diese schon aufgehoben haben, können auch weitere Patientenmengen bei den mittelfristig auffangenden Praxen abgerechnet werden. Somit können ideelle Werte auch ohne physischen Nachfolger an Praxisabgeber gezahlt werden, wenn man die langfristige Neustrukturierung gemeinsam angeht und plant. Faktisch bedeutet dies:

Ärzte über 55 Jahre helfen Ärzten über 55 Jahre

Sie tun dies mit der Zielrichtung neuer, gemeinsamer Versorgungsstrukturen. Diese werden organisatorisch und personell von Krankenhäusern mitunterstützt, die auch als zukünftige Erwerber im Hausarztbereich auftauchen. Das ist neu, aber wenn es keinen eigenen Nachwuchs mehr gibt und der verbleibende Nachwuchs nicht den Wunsch hat, unternehmerisch tätig zu sein, muss das Krankenhaus neben der Facharztebene auch im Hausarztbereich als fakultativer, optionaler Auffangpartner auftreten. Deshalb ist es notwendig, über das Krankenhaus Versorgungsstrukturen langfristig neu strukturiert vorhalten zu müssen.

Auffanglösungen sind eher in der Generation ab 55 Jahren zu erwarten - Jüngere Kollegen unter 55 Jahren könnten genauso gut organisieren

Betrachtet man aber die Profile der Generation ab 55 Jahren, so findet man dort eher die Bereitschaft, sich für die lokale, soziale Infrastruktur zu engagieren. Es wird eine Verantwortung gezeigt gegenüber dem Sozialwesen, dem Patienten, dem eigenen Personal und dessen Familie. Gleichzeitig hat man auch den Stolz - weil man selbst sehr strukturiert arbeitet - weiterhin einer gesellschaftlichen Veränderung erfolgreich entgegen zu treten. Nur tritt an die Stelle des tradierten Nachfolgers die freiwillige Assoziation - solange selbstständig wie gewünscht und später die Integration in eine Mehrbehandlerpraxis. Man bleibt am eigenen Standort - bis zum Schluss. Die Mehrbehandlerpraxis organsiert faktisch mittel- oder langfristig die Möglichkeit, dass ein Krankenhaus als Käufer auftritt. Man passt die Strukturen entsprechend an.

Schon heute ist der Arzt, der offiziell die 60 Jahre erreicht hat, in der Regel fitter und aktiver und eher mit einem 50-Jährigen zu vergleichen. Wir finden immer mehr Beispiele, dass Ärzte weiterhin über das 65. Lebensjahr hinaus bis zum Abschluss des 75. Lebensjahres arbeiten. In Verbundlösungen können Sie Teilzeitfunktionen oder rein unternehmerische Lösungen; gegebenenfalls können nur Privatpatienten behandelt werden. Man kann der Modifikation des Versorgungskonzeptes in der täglichen Arbeit sehr stark entsprechen. Die Voraussetzung ist immer eine mittelfristige, strategische Neuorientierung des eigenen Lebenskonzeptes sowie der Infrastrukturen mit Kollegen, die für Veränderungen offen sind. Dies kann immer nur ein Ausschnitt sein.

Die Grundlösung heißt aber: Ältere Ärzte helfen sich selber zusammen mit älteren Ärzten und dem Krankenhaus. Nur so können sie durch die Bildung größerer Mehrbehandlerpraxen auch den Anforderungen des ärztlichen Nachwuchses entsprechen.

Das Psychogramm dieser langfristigen Abgebergeneration ab 55 Jahren kann also in einem systematischen Neustrukturierungsprozess Konzepte entwickeln, die es gestatten, dass man Kollegen aufnimmt und selbst im Alter über 60 Jahre noch eine extrem starke, delegative Mehrbehandlerpraxis aufbaut.

Es geht nur Hand in Hand: Ärzte - Kommune - Krankenhaus

Nur man bedient sich dabei auch - unter Schirmherrschaft von Landkreis und Kommunen - der Kompetenz von Krankenhäusern, die sich bereiterklärt haben, auch im Hausarztbereich - auf Wunsch von Landkreis und Ärzten - tätig zu sein und Verantwortung auch später als Käufer zu übernehmen. Ob eine Mehrbehandlerpraxis später von einer Kassenärztlichen Vereinigung, von einem Netz oder einem Krankenhaus als Träger geführt wird, ist ziemlich egal. Der Trend ist absehbar. Nur beim Krankenhaus sind in der Regel die professionellsten Strukturen zu erwarten.

Darüber hinaus ergeben sich hier die meisten Möglichkeiten für Synergien unter Berücksichtigung von prä- und poststationärer Versorgung, personeller Verflechtung und technischer Möglichkeiten für gemeinsame Personalgewinnung, Ausbildung, Nutzung von Standorten außerhalb des allgemeinen Praxisbetriebs zur Entlastung etc..

In den Kassenärztlichen Vereinigungen im Osten Deutschlands ist die Entwicklung schon zu beobachten. Die Einnahmen dieser Praxen steigen überproportional.

Das Zukunftsmodell: Die Arztgeneration der haus- und fachärztlichen Grundversorgung hilft sich selbst 

Die juristischen und ökonomischen Voraussetzungen für die Veränderungen sind alle gegeben. Es gilt jetzt, sich von den übermächtigen tradierten Vorstellungen eines umfassend höchstpersönlich tätigen Arztes zu lösen und in einem gewissen Maße auch kollegial im Sinne von loser Assoziation, Kooperation und Absprachen im ländlichen Raum aufeinander zuzugehen. 

Stufen-Eingliederung von kleinen und mittleren Praxen bei maximaler Selbstständigkeit bis zum Ende der Berufstätigkeit 

Der Grundgedanke ist der, dass kleine und mittlere Praxen sich einen Kooperationspartner in der gleichen Altersgruppe (oder gegebenenfalls auch jünger) suchen, der eine Mehrbehandlerpraxis hat. Diese Mehrbehandlerpraxis öffnet sich neuen Strukturen im Sinne der stärkeren Verlagerung höchstpersönlicher Betreuungslösungen; insbesondere was die 15 % multimorbider Patienten mit einer hohen Betreuungsintensität/Kontaktfrequenz angeht. Nach außen ändert sich in der Mehrbehandlerpraxis nichts. Umgekehrt erhalten die Patienten eine ergänzende, umfassende, persönliche Dauerbetreuerin. 

Wissenschaft und Politik diskutieren, ob diese Funktion in Zukunft vergütet werden soll, da sie die Koordination mit Pflegediensten und die Koordination des Alltags des einzelnen Patienten hinsichtlich Krankenkassenanträge, Sozialamt etc. übernimmt. Dies bedeutet, die Hausarztpraxis erhält eine erweiterte Teamstruktur, die im Sinne von entlastenden Coachingprozessen die Lebensqualität einer älter werdenden Gesellschaft extrem verbessern kann. 

Neben den Vergütungsansätzen, die die Kassenärztlichen Vereinigungen im Osten Deutschlands und der Deutsche Hausärzteverband in der hausarztzentrierten Versorgung bereits entwickelt haben, rechnet sich - betriebswirtschaftlich - das Modell auch, wenn man konsequent auf Zuwachs kalkuliert.

Klein- und Mittelpraxen integrieren/nähern sich Mehrbehandlerpraxen im Stufenprozess 

Zentral ist die Überlegung, dass gewachsene, tradierte Einzelpraxisunternehmer so lange wie möglich in der historischen Umgebung mit den alten Gewohnheiten selbstständig bleiben. Wie dargestellt, kann aber der Hausbesuchsbereich im Rahmen einer überörtlichen "Hausbesuchsgemeinschaft" mit Mehrbehandlerpraxen und anderen Kollegen schon delegativ mit gemeinsamem Personal übernommen werden. Hinzu kommt als Grundmodell, dass die Mehrbehandlerpraxis an den Standort der mittleren Partnerpraxis eine Zweigstelle legt. Diese kann bei der Kassenärztlichen Vereinigung beantragt werden oder man verlegt einen halben Sitz an diesen Standort.

Ziel ist es - ohne die Anzahl der Patienten und die Umsatzmenge der Partnerpraxis zu schmälern - in Fällen wie Urlaub, Krankheit oder Arbeitszeitreduktion eine Auffangposition zu haben. Auf diese Weise entstehen pro Quartal je nach Struktur 300 bis 500 Vertreterscheine für die Mehrbehandlerpraxis. Damit entwickelt sich relativ schnell eine Erhöhung der Mengenstruktur in der Mehrbehandlerpraxis, die quasi die spätere Integration vom Mengenvolumen vorweg nimmt.

Abgeber-Personal für die Zeit nach Übernahme-Integration qualifizieren

Denkbar ist, dass von Seiten der mittelfristig abgebenden, zu integrierenden Partnerpraxis eine Versorgungsassistentin ausgebildet wird - zusammen in einem Personalschulungskonzept der Mehrbehandlerpraxis und des Krankenhauses. Gleichzeitig kann man die Kompetenz dieser Versorgungsassistentin auch auf der Praxisverwaltungsebene für die hausarztzentrierte Versorgung wie im AOK-Vertrag Hessen einbauen. Fest steht, es entsteht ohne große Belastung des tradierten Inhabers eine neue Personal- und IT-Struktur. Patienten werden an die neuen Lösungen gewöhnt.

Am Ende dieser Entwicklung kann ein Übernahmevertrag für den Abgeber stehen, der dann den Standort als Angestellter noch weiterführt. Er erhält für die der Mehrbehandlerpraxis zur Verfügung gestellten Patienten einen entsprechenden ideellen Wert.

Die Mehrbehandlerpraxis hat zu ihrem eigenen Aufgabezeitpunkt - beispielsweise im Jahre 2018 - wiederum als Auffangpartner das Krankenhaus, mit dem sie das Modell entwickelt hat.

Landkreis/Kommunen, Krankenhäuser, Haus- und Fachärzte der Grundversorgung in einem Boot


Die Erfahrung aus solchen Transformationsprojekten zeigt, dass es sich um einen sehr differenzierten Vorgehensprozess handelt.

Innovative, delegationsbereite Praxisinhaber finden sich meistens in extrem großen Einzelpraxen, die oft mit Angestellten und Weiterbildungsassistenten gearbeitet haben oder in reinen Mehrbehandlerpraxen mit mehreren Gesellschaftern, Partnern ohne Kapital oder Angestellten. Im Schnitt umfassen diese Mehrbehandlerpraxen zwei bis fünf Zulassungen und haben schon weitere Ärzte auf Voll- und/oder Teilzeitbasis.

Große Praxen betriebswirtschaftlich und personell eher privilegiert

Diese Praxisinhaber sind für einen Neustrukturierungs- und Wachstumsprozess offen.

Die Praxisnachfolge kann innerhalb der Familie stattfinden oder von anderen größeren Praxen der nächsten Generationen in der Umgebung, von Seiten der Fachärzte oder von Krankenhäusern übernommen werden. Entscheidend ist, dass ein Zeitraum von drei bis sieben Jahren zur Verfügung steht, um die neuen Grundstrukturen und steuerlichen Varianten umfassend zu prüfen und auch den Organisationsprozess, der am Anfang mit Sicherheit stockend ist, in einen standardisierten Prozess überzuleiten.

Dies geht nur, wenn von Anfang an in kooperativen Absprachen alle zu integrierenden Praxen der Umgebung, die bereit sind, diesen Weg mitzugehen, auch angesprochen und motiviert werden.

Initiative immer mit Landkreis/Kommunen gemeinsam konzipieren

Die Motivation kann nur dann stattfinden, wenn von Seiten des Landkreises und der Kommunen in Verbindung mit dem Krankenhaus ein "Runder Tisch" geschaffen wird, an dem ganz konkret für einen geografischen Einzugsbereich und für die nächsten zehn Jahre vorbeugend die Weichen gestellt werden.

Es muss der Bevölkerung, den politischen Parteien und der Presse klar sein, dass hier ein für die Region äußerst wichtiger sozialer Neuordnungsprozess stattfindet, der von allen Seiten anerkannt und unterstützt werden muss.

Es geht nicht darum, den Gedanken zu hegen, dass niedergelassene unternehmerische Selbstständigkeit völlig am Ende ist. Sie muss sich nur in neuen Strukturen niederschlagen.

Wenn aber auf dem Lande für fast zehn Jahre ein unternehmerischer Nachwuchs wegen Abwahl des Berufsbildes ausfällt, muss an die Stelle der unternehmerischen Funktion aus dem niedergelassenen Bereich eine unternehmerische Funktion entstehen, die gegebenenfalls von Seiten der Kassenärztlichen Vereinigung kommt (wie im Osten Deutschlands und in Baden-Württemberg) oder primär von den mit der Region verbundenen Krankenhäusern, die oft in Trägerschaft des Landkreises oder der Kommunen stehen.

Auch die Krankenhäuser müssen diese neue Rolle als Koordinationspartner auf Augenhöhe erst noch erlernen

Insoweit ist es wichtig, dass sich in Zukunft bei entsprechenden Seminaren Bürgermeister und weitere kommunalpolitische Entscheidungsträger, Geschäftsführer und Chefärzte der Krankenhäuser sowie niedergelassene Ärzte gemeinsam informieren und dann ein regionales "Zukunftsteam" bilden. Je früher ein Konzept zwischen ambulant-stationärer Versorgung und Kommunen mit wechselseitiger Unterstützung entsteht, desto besser ist die Zukunftsfähigkeit vorbeugend abgesichert.

Niedergelassene Ärzte müssen sich daher, wenn sie hieran teilnehmen wollen, in einem Stufenprozess auch damit auseinandersetzen, welche Verantwortungsträger es in Landkreis und Kommunen/politischen Parteien gibt. Darüber hinaus ist wichtig, welche Personen sie im Bereich Geschäftsführung, Träger und Abteilungsleitung vom Krankenhaus kennen. Fast immer gibt es hier Querverbindungen über Patienten und Familienangehörige. Man war bisher nicht gewohnt, in diesen Kategorien zu denken.

Stufenkaskade von Veränderung und Zusammenarbeit

Auf der einen Seite machen sich Landkreis und Bürgermeister Gedanken, wie die Infrastruktur in Zukunft mit größeren Praxiseinheiten weitergeführt werden kann. Gleichzeitig bilden sich größere Praxiseinheiten, die mit kleineren und mittleren Praxen Integrationskonzepte vereinbaren. Dies geschieht im Benehmen von Krankenhäusern, die personelle und organisatorische Schützenhilfe leisten, ohne zunächst im Sinne einer Erwerbsfunktion einzutreten. Sie sichern nur die Erwerbsfunktion für den Fall zu, dass es im Niedergelassenenbereich nicht zu Übernahmen im Rahmen der tradierten Funktionen kommt. Gleichzeitig hat der Gesetzgeber viele neue ambulant-stationäre Vernetzungsstrukturen und Möglichkeiten geschaffen, die jetzt getestet werden können. Dazu gehört die Übernahme prä- und poststationärer Versorgungsansätze auf der Basis der GOÄ, die den Krankenhausaufenthalt verkürzen und den niedergelassenen Ärzten zu neuen Einnahmequellen im privatmedizinischen Bereich verhelfen soll. Ferner werden Krankenhausärzte ermuntert, im Niedergelassenenbereich zu arbeiten. Mit entsprechenden Delegations-Zeit-Polstern ausgestattet, können auch niedergelassene Ärzte im Krankenhaus arbeiten. 25 % der niedergelassenen Hausärzte sind Internisten, die jederzeit wieder Kompetenzfunktionen auf Facharztebene im Krankenhaus übernehmen können.

Somit wird es möglich sein, dass Mehrbehandlerpraxen im Rahmen der Langfristübernahmemodelle die Kollegen integrieren können, die hierfür Interesse zeigen. Die Anfangszeit wird mit freiwilligen Assoziationsabsprachen - Schritt für Schritt - überbrückt.

Keine Mengendeckelung in Zukunft - deshalb ideeller Wert auch ohne physischen Nachfolger

Dies umfasst selbstverständlich die Zahlung von ideellen Werten - auch ohne physischen Nachfolger, weil diese Patienten durch die neuen Zeitpolster, die durch das Wegfallenden der Hochfrequenzkontakte entstehen, für die Ärzte wiederum abrechenbar sind. In den Übergangszeiten finden die Abstimmungsprozesse bezüglich Praxisverwaltungssysteme und IT-Lösungen statt.

Es entwickeln sich gemeinsam genutzte Personalkonzepte für Patienten an Sonn- und Feiertagen, für Heim- und Hausbesuche, für Krankheit, Urlaub etc..

Auch Mitarbeitsmodelle von selbstständigen Praxisinhabern in Partnerpraxen

Bei den Zweigstellenlösungen entstehen die Verflechtungen über Vertreterscheine. Auch hier wird gemeinsam gearbeitet - das Personal lernt sich kennen.

Darüber hinaus hat der Praxisabgeber sogar das Recht, bis zu 13 Stunden pro Woche in einer Mehrbehandlerpraxis als Angestellter zu arbeiten. Damit kann er zusätzlich der Mehrbehandlerpraxis ein Abrechnungsvolumen von einer halben Zulassung sichern. Dies nur, wenn die Region nicht geöffnet ist oder eine Vollzulassung so geteilt wird, dass eine extern besetzbare halbe Angestelltenzulassung entsteht.

Hinzu kommt, dass in den neuen hausarztzentrierten Verträgen, die in vielen Bundesländern (z. B. Hessen) nun möglich sind, die AOK HZV-Patienten nicht auf die Plausibilität anrechnet.

Krankenhaus, Landkreis/Kommunen und ambulanter Sektor werben in Zukunft gemeinsam ärztliches und nichtärztliches Personal an.

Krankenhaus hilft bei Personalgewinnung

Ein weiterer Vorteil ist, dass die einzelne Praxis mit der Anwerbung von Ärzten und Mitarbeitern entlastet wird, weil ein neues, ausgelagertes Personalgewinnungsgremium unter Führung des Krankenhauses diese Funktion übernimmt. Diese Stelle schreibt niedergelassene Funktionen für die haus- und fachärztliche Grundversorgung aus, teilt mit, ob und inwieweit im Krankenhaus zusätzliche Tätigkeiten angeboten werden und wie man als Nachwuchsarzt unterstützt bei der Suche nach Kindergarten, Wohnung und Arbeitsstelle für den Partner.

All dies ist in Zukunft Aufgabe einer Koordinationsfunktion von Landkreis und Kommunen zusammen mit Krankenhaus und Niedergelassenensektor. Somit ergibt sich anhand der juristischen und tatsächlichen Möglichkeiten eine neue Versorgungsstruktur.

Es gilt sich klarzumachen, dass, was die Menge der Ärzte pro Einwohner und Region betrifft, erst 2020 ein internationaler Vergleichsmaßstab erreicht sein wird, weil bisher in Deutschland die doppelte Hausarztmenge wie international Patienten hausärztlich versorgt hat.

Es geht nicht um ein Wunderwerk, das unmöglich ist. Es geht um ein systematisches Langfristkonzept, für das die juristischen und betriebswirtschaftlichen Faktoren vorhanden sind. Außerdem ist die ältere Generation dazu in der Lage ist, diese Herausforderung erfolgreich anzugehen. Hinsichtlich ihrer Werthaltungen ist sie sogar eher dazu in der Lage als die Nachwuchsgenerationen, die schon mit einer anderen inneren Wertstruktur erzogen wurde. Eine Generation kann sich selbst helfen und neu erfinden.

 

AUTOR:

H.-J. Schade
Rechtsanwalt und Mediator
Fachanwalt für Medizinrecht
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